Назад к списку

Поговорим о затратах на логистику

Как управление затратами на логистику повышает конкурентоспособность и рентабельность бизнеса.

Традиционно к ним относят затраты на перевозку товара от поставщика до центрального распределительного склада сети и затраты на таможенную очистку.

То есть, себестоимость (затратная цена, по терминологии некоторых сетей) товара складывается в этом случае из закупочной цены, стоимости перевозки до центрального склада, отнесенной на единицу товара и из стоимости таможенных платежей и таможенного оформления на единицу товара.


После продажи товара в нашей информационной системе появляется торговая наценка как разница выручки от продажи товара и его себестоимостью.

Теперь представим, что продвижению товара А помогают Светлые силы, а товар Б двигают Темные. Разумеется, задача Светлых сил – всячески помогать нам, а Темных, соответственно, мешать.

Какой вариант цепочки поставки гораздо ближе к реальности? Теперь Вы знаете какие силы «веют над Вами»?Теперь смотрим, какие затраты по ходу реализации этой схемы появились, но не вошли в состав себестоимости (упали «в общий котел»):

1.Затраты на размещение заказа.

2.Затраты на складскую обработку.

3.Затраты на доставку товаров потребителям или в свои магазины.

4.Затраты на содержание запасов

5.Издержки дефицита.

Рассмотрим более подробно каждый пункт.

1.Затраты на размещение заказа.

Размещением заказов у поставщиков занимается какой-то конкретный менеджер с конкретной зарплатой, у него есть рабочее место, стоимость которого амортизируется, он общается с поставщиками по телефону и через Интернет и иногда ходит в отпуск или болеет.

2.Затраты на складскую обработку.

Зачастую даже такие серьезные затраты попадают в «общий котел» и не разносятся на себестоимость товара. В примере с товаром А затраты на погрузку/выгрузку, размещение на местах хранения и отбор заказов будут минимальными. В случае с товаром В добавляются затраты на оплату штрафов, простоя транспорта, ручную выгрузку, транспортный бой, порчу, уценку, недостачи от воровства. Целесообразно ли в таком случае все эти расходы и издержки распределять равномерно на все товары?

3. Затраты на доставку товаров потребителям или в свои магазины.

Предположим, что товар А упакован в небольшую крепкую коробку и весит 500 грамм, а товар Б вообще не упакован, занимает 2 кубических метра места в машине и весит 500 кг. Разве затраты на доставку этих товаров можно считать одинаковыми и не принимать их в учет себестоимости товара?

4. Затраты на содержание запасов

a)Сначала посчитаем наши запасы:

b)Теперь определимся с затратами на хранение наших запасов. Малогабаритный, паллетированный товар сокращает соответствующую статью расхода. Для негабаритных товаров стоимость хранения на складе будет добавлять к себестоимости 3-4% в месяц.

c)Так как деньги, «замороженные» в запасах – это не манна небесная и не чей-то подарок, они тоже стоят денег.Вы могли бы деньги, вложенные в запасы, использовать для закупа других товаров или для инвестиций в развитие бизнеса. И если ваш доход составляет 40 коп. на вложенный рубль, тогда каждый день, когда Вы не пользуетесь своими деньгами, выведенными из оборота, Вы потенциально теряете 40/365=0,11%.

Издержки дефицита.Имеют место в примере с товаром Б. За 30 дней отсутствия товара в продаже мы потеряли (200-160)*1000 = 40 000 рублей, которые так же не были учтены в себестоимости той злополучной задержавшейся партии. А это, между прочим, вся наша наценка товара Б задержавшейся партии.Что мы имеем в итоге? Два товара, которые, как нам кажется, продаются с одинаковой рентабельностью 20%. И куча сопутствующих затрат, которые вычитаются из всей собранной наценки (с маржинальной прибыли). Хорошо, когда эти затраты остаются меньше собранной наценки и нам хватает разницы на оплату маркетинговых и управленческих расходов. А если полученной разницы не хватает? Тогда через несколько месяцев – финиш для бизнеса. Конечно, управление затратами, в особенности логистическими затратами, требует больших усилий от собственника или управляющего бизнесом (не надейтесь «сплавить» это на подчиненных – не получится!). Однако эти усилия оправдываются сторицей. Ну, не сторицей – десятирицей. Вы же знаете, что сокращение затрат компании на 5% увеличивает чистую прибыль компании на 40-60%. А это, ведь, именно то, чего Вы ожидаете от бизнеса? Как раз та мелочь, которая отличает 1% выживших торговых компаний от 99% закрывшихся в течение 10 лет? Не так ли?

Как будем снижать затраты на логистику?

Чтобы эффективно снижать затраты на логистику, нужно сначала научиться корректно их считать (помните – управлять можно только тем, что можно измерить?).Для этого следует все товарные потоки разбить на элементарные составляющие, проанализировать имеющиеся издержки как в каждой из этих составляющих, так и в целом, и после этого наметить пути снижения затрат на логистику.Давайте научимся это делать. Сейчас будет немного скучновато, но потом при помощи этих скучных понятий мы научимся делать чудеса в управлении затратами.

1. Первый и основной объект анализа логистики – Функциональный цикл или цикл исполнения заказа.Это время от момента размещения заказа на товар у поставщика до момента продажи и доставки этого товара потребителю. Глобальный цикл на практике делят на 2 части:

I.Функциональный цикл поставки товара (от момента размещения заказа у поставщика до момента появления этого товара на складе и в системах учета, то есть до момента, когда товар можно распределить по магазинам или включить в заказ на отгрузку покупателю).

II.Функциональный цикл распределения (с момента появления на складе доступного для распределения товара до момента его передачи конечному потребителю).

Для глубокого анализа затрат и издержек целесообразно эти 2 больших функциональных цикла разделить на еще более мелкие звенья. Общее правило определения этапов функционального цикла – максимально возможная привязка денежных и временнЫх затрат к этим этапам.

Основными замеряемыми параметрами функционального цикла являются:

Продолжительность. Обычно замеряют среднюю продолжительность каждого этапа функционального цикла.

Бесперебойность – это способность обеспечивать среднюю продолжительность на протяжении многих функциональных циклов. Замеряется статистической величиной – среднеквадратическим отклонением от средней продолжительности функционального цикла.

Издержки – это все прямые и косвенные затраты, накладные расходы и потери, связанные с выполнением логистических операций в рамках каждого этапа функционального цикла. ФЦ. Издержки ФЦ в свою очередь подразделяются на:

• издержки, создаваемые конкретными операциями (транспортировка, грузопереработка и т.п.);

• издержки, возникающие с течением времени (в связи с хранением в системе запасов, поддержанием производственных мощностей и т.п.);

• издержки дефицита, характеризующие недополученную прибыль в случае отсутствия для продажи востребованного потребителями товара.

2. Второе важнейшее понятие логистики – базовый уровень обслуживания потребителей или уровень сервиса.

Уровень сервиса торговой компании характеризуется следующими параметрами:

1) Доступность – это наличие товаров там, где они нужны потребителям. Для оценки уровня доступности товара замеряем:

•Вероятность дефицита

•Норму насыщения спроса

•Полноту охвата заказами

2) Функциональность – способность придерживаться ожидаемых сроков и приемлемой изменчивости операций.

Дополнительные параметры этого показателя:

•Скорость.

•Бесперебойность.

•Гибкость

•Уровень брака/устранения недостатков

3) Надежность – способность придерживаться планового уровня доступности и функциональности операций на протяжении длительного времени, как и ожидает потребитель.Итак, мы разобрались в двух важнейших понятиях логистики, которые непосредственно влияют на уровень затрат компании. В следующей части мы начнем применять эти знания на практике.

Переходим к практике.

Задаем для своего бизнеса базовый уровень обслуживания потребителей.Торгуют сейчас все и всем, поставщики сейчас у всех практически одинаковые, технологии торговли копируются друг у друга с точность до запятой, цены во всех магазинах так же практически сравнялись. Покупатель становится все более привередливым и требовательным к продавцу. То, что вчера делали для Покупателя самые продвинутые торговые сети, сегодня уже стандарт потребления. И теперь правильным ответом на вопрос о том, как заработать денег в торговле, становится определение базового уровня обслуживания потребителей.

Первая его составляющая – уровень доступности вашего товара. Главный смысл этого показателя: с какой вероятностью обратившийся к вам Покупатель получит то, что он ожидал от вас получить. Именно ОЖИДАЛ получить, а не нашел то, что ему нужно. Так что вы должны, во-первых, знать свой текущий уровень сервиса, во-вторых, знать какой уровень сервиса у ваших конкурентов и у лучших торговых бизнесов отрасли, в-третьих, ЗАДАТЬ себе тот уровень сервиса, к которому вы будете стремиться.

Самый простой и практичный способ замера уровня сервиса в рознице – вести статистику по самым ходовым своим товарам (20% товаров, дающих 80% собранной наценки, или валовой прибыли, или маржинальной прибыли – кто как это называет), которая фиксирует дни, когда конкретного товара не было в продаже. Количество таких дней делим на общее количество дней в рассматриваемый период (разумеется, дней, когда ваша торговля работала), умножаем на 100 и получаем локальный уровень сервиса для конкретного товара. Затем находим среднее арифметическое всех локальных уровней сервиса ходовых товаров и получаем общий уровень сервиса магазина. Среднее арифметическое уровней сервиса магазинов даст глобальный уровень сервиса сети.

Любой учет товаров в продаже от SAP R/3 до книги продаж в киоске позволяют наладить такие замеры. Многих владельцев бизнеса полученные данные шокируют. Особенно после того как они узнают о том, что в Европейском и Американском ритейле давно борются за показатели уровня сервиса 95-98% и что передовые российские сети работают на значениях уровня сервиса 85-90%.

Для оптовиков уровень насыщения спроса можно вычислять по отношению не полностью удовлетворенных заявок к общему количеству заявок или вычислять процент выполнения каждой заявки и затем вычислять среднее за период по всем заявкам.Не очень важно КАК измерять уровень сервиса. Важно это ДЕЛАТЬ постоянно и регулярно, чтобы понимать на каком уровне мы находимся, какая у нас динамика и к чему стремиться.

Как часто нужно замерять уровень доступности товаров? Для каждого вида торговли и даже для каждого вида товаров – по-разному. Например, для готовых блюд и незамороженных полуфабрикатов, срок хранения которых сутки, нужно уровень сервиса мерять ежечасно или несколько раз за торговый день. Для продуктов более длительного срока хранения – ежедневно или раз в неделю. Для бытовой техники – 1 раз в месяц.Ну, хорошо. Замеряли уровень сервиса, наметили ориентир, к которому нужно стремиться, и теперь нужно двигаться к этому ориентиру. Но для этого нужно понимать от чего зависит уровень сервиса, на какие рычаги нужно давить, чтобы управлять его величиной.

Как будем повышать уровень доступности наших товаров?

Казалось бы, все просто: нужно знать, сколько товаров мы продадим за какой-то период и к началу этого периода подвозить именно это количество товаров. Например, если за неделю у нас продается 100 пачек сахара, то к началу недели эти 100 пачек у нас должны лежать в подсобке.

Кстати, сразу определимся с терминологией: в этом случае период поставки (функциональный цикл поставки) у нас 7 дней, размер заказа – 100 пачек каждые 7 дней, скорость продаж – 100 пачек в неделю или 14,3 пачки в день. Средний запас у нас – 50 пачек (100 пачек в начале недели плюс 0 пачек в конце недели разделить на 2). При себестоимости пачки сахара 50 рублей стоимость наших запасов 50*50=2500 рублей. Или, другими словами, в запасах у нас заморожено 2500 рублей.Некоторым директорам магазинов или менеджерам по продажам может показаться скучным каждый раз заказывать 100 пачек сахара, и они начнут экспериментировать с размером заказа. Но, если мы заказываем 300 пачек 1 раз в 3 недели и средний запас у нас будет 150 пачек. В запасах мы заморозим 150*47=7050 рублей. А другой директор или менеджер потребует от поставщика привозить сахар по 50 пачек 2 раза в неделю, не смотря на то, что цена пачки при этом будет 53 рубля. Средний запас у нас будет 25 пачек, в запасах мы заморозим 25*53=1325 рублей.

Вводим еще один термин – оборачиваемость запасов. Во всех трех рассмотренных выше случаях мы продаем за год 100*52=5200 пачек сахара. В первом случае стоимость этих 5200 пачек в затратных ценах (или себестоимость этих 5200 пачек) составила 5200*50=26000 рублей. Средний запас у нас был 50 пачек на сумму 2500 рублей. Оборачиваемость запасов для этого случая: 26000/2500=104 раза в год.Во втором случае (300 пачек 1 раз в 3 недели) себестоимость 5200 пачек 5200*47-244400 рублей, средний запас на сумму 7050 рублей, оборачиваемость запасов 244400/7050=35 раз в год.В третьем случае (50 пачек 2 раза в неделю) себестоимость 5200 пачек 5200*53=275600 рублей, средний запас 1325 рублей, оборачиваемость запасов – 275600/1325=208 раз за год.То есть наши кровные денежки, вложенные в запасы для поддержания постоянного уровня спроса, обернулись за год 104, 35 и 208 раз в год соответственно.

Предположим, что во всех этих трех случаях мы продаем сахар по одной и той же цене 60 рублей за пачку. Тогда в первом случае наша наценка составила 10 рублей, во втором – 13 рублей и в третьем – 7 рублей. За год наша валовая прибыль составила 52000 рублей, 67600 рублей и 36400 рублей соответственно. Следовательно, каждый вложенный в запасы рубль принес нам в первом случае 52000/2500=20,8 рублей, во втором случае – 67600/7050=9,6 рублей и в третьем случае – 36400/1325=27,5 рублей.Какой вариант вам как собственнику интереснее? А за какой вариант менеджер по продажам или директор магазина получит максимальные бонусы?

В рассмотренном случае повышение или снижение частоты поставок изменяло себестоимость товаров на 5%. Если бы себестоимость изменилась на 10% поставка 2 раза в неделю, стала бы уже менее выгодной, чем поставка 1 раз в неделю, хотя при этом поставка 1 раз в 3 недели все равно была бы менее рентабельной.Оптимальное соотношение оборачиваемости запасов и наценки определяется коэффициентом рентабельности запасов, который является самым обобщающим показателем (KPI) для собственника бизнеса, характеризующим эффективность логистики.

Рентабельность запасов = Валовая прибыль/Средний запас

Мы разобрали пример, в котором спрос Покупателей постоянный и срок исполнения заказа всегда одинаковый. В жизни все не так идеально. Спрос меняется ежедневно, неделя не похожа на неделю, а в зимние месяцы спрос не такой же, как летние. Реально любая торговая компания работает в условиях значительной неопределенности. Поэтому у всех возникают ситуации, когда товара то нет в продаже, то этим товаром забит склад.Поддержание высокого уровня сервиса в условиях неопределенности спроса, сроков поставок и предложения от поставщиков, обеспечивается созданием страховых запасов товаров в системе. Однако нельзя до бесконечности увеличивать уровень страховых запасов.Поэтому уровень страховых запасов должен быть оптимальным, а не таким, на сколько хватает денег и складских площадей.

Какими должны быть страховые запасы?

С одной стороны, они должны быть достаточно весомыми, чтобы исключить дефицит товаров в торговле при сочетании неожиданно большого спроса и ожидаемо большой задержки очередной партии товара в пути от поставщика. С другой стороны, достаточно небольшими, чтобы исключить значительные потери замороженного капитала от инфляции, порчи и воровства хранящегося товара и от достаточно больших в России затрат на хранение.Во многих торговых компаниях для регулирования уровня запасов используют коэффициенты покрытия запасами или что-то подобное, которые показывают во сколько раз запас товара больше расчетного значения величины месячных продаж. При этом величина коэффициентов покрытия для каждой группы товаров задается субъективно. Результат такого управления запасами всегда один – склады забиты, а торговать нечем.

На самом деле управлять величиной страховых запасов можно и нужно при помощи математических расчетов. Любое отклонение от ожидаемого результата, случившееся несколько раз – это уже статистика, описываемая математическими закономерностями из ненавидимой всеми нами в ВУЗах теории вероятностей. И чем больше случаев отклонения нами замерено (чем больше выборка), тем точнее статистические закономерности. У нас в руках всегда есть мощнейшие выборки статистики продаж. По результатам анализа мы получаем значения средних продаж и среднеквадратическое отклонение от средних продаж. Средние продажи нам нужны для анализа тенденций и аппроксимации этих тенденций на будущие периоды (прогноз продаж), а среднеквадратические отклонения нам нужны для расчета страховых запасов.

Из теории вероятности мы знаем, что при нормальном распределении 65-70% случайных событий лежат в интервале плюс-минус одно среднеквадратическое отклонение (далее – СКО), а в два СКО попадут 92-96% всех событий. Тремя среднеквадратическими отклонениями можно описать 99,5-99,7% случайных событий. Для нас это означает, что страховой запас в размере одного среднеквадратического отклонения обеспечит нам наличие товаров в продаже с вероятностью 65-70%, в размере 2-х СКО – с вероятностью 92-96%, а 3-х СКО – с вероятностью 99,5-99,7%. Другими словами, если вы задали для своей компании уровень сервиса не ниже 92%, то страховые запасы, компенсирующие неравномерность спроса вы должны установить на уровне ЗАМЕРЯННЫХ 2-х среднеквадратических отклонений от средних продаж за период поставки товаров от поставщиков (в канале поставок) или со склада до магазина (в канале распределения). К примеру, если период поставки у нас 20 дней, средняя расчетная скорость продаж 10 единиц в сутки, а замеренное СКО для этого периода 5 единиц, то страховые запасы для поддержания уровня сервиса 92% составят 10 единиц при средних запасах 100 единиц.

Таким же образом мы формируем страховые запасы, парирующие неопределенность сроков поставки (неопределенность функционального цикла). Мы должны замерять сроки каждой поставки или каждого распределения. Желательно по каждому этапу функциональных циклов. Из накопленной статистики получаем средние значения (используем для расчета средних базовых запасов в системе) и среднеквадратические отклонения. В зависимости от установленного базового уровня доступности товаров берем одно или два СКО сроков поставки/распределения и умножаем на среднюю суточную скорость продаж. Полученная величина и даст нам потребный размер страхового запаса для парирования неравномерности функционального цикла. Если в приведенном выше примере СКО срока поставки будет 3 суток, то для уровня сервиса 92% нам понадобится 3*10=30 единиц товара. Всего для парирования неравномерности спроса и функционального цикла понадобится 10+30=40 единиц товара.

Аналогично рассчитывается уровень страховых запасов для парирования неравномерности предложения поставщика. Здесь мы, по сути, замеряем статистически уровень нормы насыщения спроса поставщика и учитываем вероятность отсутствия нужного нам товара через СКО для расчета страховых запасов.Математически же мы можем управлять запасами неограниченной номенклатуры.Менеджер же способен еженедельно качественно анализировать и управлять не более чем тремя сотнями артикулов.

Целесообразно вести понедельный расчет страховых запасов и их величину регулировать объемом поставок. К примеру, перед новогодними продажами уровень страховых запасов будет максимальным, а в январе зачастую уменьшение страховых запасов настолько значительное, что вывод товаров из страховых запасов в базовые заменяет одну или несколько поставок. И, наоборот, в преддверии высокого сезона продаж величина поставки должна учитывать не только средние продажи, но и пополнение страховых запасов до рассчитанного для высокого сезона уровня.

Как же управлять затратами на содержание запасов?

Из всего вышесказанного следует, что на величину запасов влияет 3 основных фактора:

1.Величина и неравномерность спроса. Управляется маркетинговыми мероприятиями.

2.Неравномерность поставок. Управляется договорными отношениями с поставщиками и дифференциацией поставок.

3.Скорость и неравномерность функционального цикла.

На самом деле именно эти факторы максимально влияют на величину запасов. Скорость – на величину средних базовых запасов, неравномерность функциональных циклов – на 80-90% величины страховых запасов. Поэтому рассмотрим управление этими факторами подробнее.И займемся этим в следующей части.

Сокращаем запасы товаров и получаем дополнительные оборотные средства.

Посмотрим на примере какое влияние на запасы оказывает средняя скорость функционального цикла.Предположим, что ФЦ от момента оплаты партии товара Х поставщику до момента ее поступления в продажу составляет 80 суток.

Средний размер партии товара Х составляет 500 единиц, средняя себестоимость единицы - $360. Значит, на 80 суток заморожено $180 000. Если бы продолжительность этого ФЦ составила бы 40 суток, то для поставок в торговлю такого же, как в первом случае, количества этого товара мы бы заказали 2 раза по 250 штук и высвободили бы $90 000 оборотных средств, которые бы инвестировали в другой товар с минимально приемлемой для компании нормой прибыли 40% годовых и заработали бы дополнительно $36000 за год.

Теперь посмотрим как влияет на запасы неравномерность функционального цикла. Продолжим рассмотрение предыдущего примера.Среднедневные продажи товара Х составили 110 штук. Целевой уровень сервиса задан на уровне 92%. Себестоимость единицы - $360.Среднеквадратическое отклонение величины ФЦ составило в 1-м периоде 11 суток. Во 2-м периоде его величина снижена до 5 суток. При этом средняя продолжительность ФЦ не изменилась.Требуется определить как изменился уровень потребного страхового запаса, парирующего неопределенность ФЦ.Решение:Формула расчета страхового запаса для ЦУС=91%: SS=2σDгде SS – величина потребного страхового запаса,σ – среднеквадратическое отклонение величины ФЦ,D – среднедневные продажи товара Х.В 1-м периоде потребный страховой запас:SS=2*11*110=2420 ед. ($871 200)Во 2-м периоде потребный страховой запас:SS=2*5*110=1100 ед. ($396 000)Высвобождено $475 200 оборотных средств, на которые можно закупить дополнительно 1320 единиц товара Х. При их продаже с наценкой 30% дополнительная прибыль составит $142 560. Если оборачиваемость запасов в компании 4 раза в год, то суммарная дополнительная прибыль составит $570240.

Этот пример, взятый из практики, показывает реальную стоимость скорости и точности. Недаром на знаменах логистики компании Хитачиначертана бессмертная фраза: Скорость – Бог, Время – Дьявол.Но как удалось снизить в 2 раза скорость поставки и более чем в 2 раза повысить ее точность? Не пришлось ли вкладывать в это сотни тысяч долларов? Отнюдь. Стоимость реорганизации управления функциональным циклом составила 25000 рублей в месяц. Именно на такую зарплату наняли специалиста, который занимался координацией потока заказов. Причем, как вы понимаете, координацией потока заказов не только товара Х. В чем суть этой координации?

Как мы говорили, любой ФЦ состоит из нескольких этапов, каждый из которых имеет свои временные характеристики. В рассматриваемом примере таких этапов было 7. Статистика прохождения каждого этапа показывала минимальные, максимальные и средние сроки. Если бы все этапы с помощью Светлых сил были бы пройдены за минимальные сроки, общее время прохождения ФЦ составило бы 23 дня. Если бы все этапы под воздействием Темных сил были бы пройдены за максимальные сроки, ФЦ составил бы 130 дней. При этом средний срок прохождения ФЦ, как вы помните, был 80 суток, и у каждого этапа был так же какой-то средний срок прохождения. Так вот, координатору потока была поставлена задача управлять прохождением этапов ФЦ таким образом, чтобы максимальное время прохождения каждого этапа не превышало сложившуюся среднюю величину. Разрешалось брать «взаймы» время прохождения следующего этапа для покрытия задержки на предыдущем этапе. То есть, если контейнер задержался на таможне, координатор контролировал, чтобы его в первую очередь вывезли из порта после закрытия склада и без промедления выгрузили на складе.

Разве это не реальная задача? Просто кто-то в компании начал следить за временем прохождения функционального цикла и управлять процессом. Классический пример появления в управлении отрицательной обратной связи, которая демпфирует колебания процесса. Понадобилось всего 3 месяца, чтобы снизить средний срок поставки товара в сеть с 80 до 40 дней и среднеквадратическое отклонение срока поставки с 11 до 5 суток.

И здесь мы приходим к пониманию трех основных аксиом логистики:

1. Уровень страховых запасов, парирующих неопределенность ФЦ всегда намного больше уровня страховых запасов, парирующих неопределенность спроса;

2. Необходимо тратить максимум усилий на создание условий как можно более равномерного протекания функциональных циклов. Конечно, нужно добиваться как можно более быстрого выполнения заказов, но - главное! - как можно более равномерного;3. Уменьшение размеров заказов за счет увеличения частоты их размещения позволяет существенно сократить уровень средних запасов в сети.

Сокращаем затраты на содержание запасов.

Вспомним состав этих затрат:

1) Затраты на заказ товара (персонал, связь, IT-обеспечение, контроль)

2) Затраты на складское хранение (обработка заказов, хранение)

3) Затраты на капитал (рассмотренные в предыдущих частях)

4) Налоги (налог на имущество на сумму средних запасов)

5) Страхование товара в запасах

6) Износ, списание поврежденного, испорченного и потерянного товара, уценка неликвидов

7) Расходы на возврат от покупателей и ремонт товара

Затраты на заказ товара сокращению вряд ли подлежат. Более того, при переходе на более частые поставки без внедрения специализированных ERP-программ эти затраты могут существенно вырасти. Но даже при кратном увеличении эти затраты все равно занимают малую долю всех совокупных затрат на содержание запасов.

Затраты на складское хранение. Эти затраты напрямую относятся на себестоимость товаров и не зависят от времени хранения.

Всегда важно вести детальный учет всех складских затрат, независимо от того свой склад используется для хранения или этот процесс вы отдали на аутсорсинг. В большинстве случаев затраты на хранение и грузопереработку в торговых компаниях учитываются «котловым» методом и никак не относятся на каждую единицу товара, что не позволяет корректно оценить истинную рентабельность продаж товаров и товарных групп и себестоимость складских операций.

Чтобы получить реальную величину себестоимости хранения товаров на собственном складе необходимо учитывать:

•Расходы на аренду складских площадей и прилегающих земельных участков (арендованные склады)

•Амортизацию складских помещений, налоги на имущество и на землю, расходы на средний и капитальный ремонт зданий и помещений склада (собственный склад)

•Амортизацию складского оборудования (стеллажи, штабелеры, тележки, компьютеры, мебель и т.д.) и налоги на это имущество

•Зарплату складского персонала (приемка товаров, хранение, отбор заказов, управление складом) с налогами

•Расходы на электроэнергию и теплоснабжение

•Расходы на связь и интернет•Расходы на обслуживание сторонними организациями (вывоз мусора, снега, обслуживание оргтехники и т.п.)

•Расходы на обеспечение охраны склада

•Расходы на ГСМ и ремонт погрузчиков и штабелеров

•Приобретение расходных материалов (пленка, скотч, пломбы, канцтовары и т.п.)

•Хозяйственно-бытовые расходы (лопаты, огнетушители, спецодежда и т.п.)

•Расходы на текущий ремонт склада

•Списание недостачи, порчи и поломок товара на складе

•Прочие расходы, однозначно отнесенные на склад

Эта группа расходов дает нам затраты на хранение. Собранные за месяц, квартал и год они дают нам возможность оценить средние месячные затраты на хранение складских запасов. Затем, зная объем средних запасов на складе (в кубометрах, в тоннах или в условных паллетах), мы легко получаем себестоимость хранения кубометра, тонны или паллеты и можем отнести ее на каждую хранящуюся единицу товара.

Себестоимость грузопереработки товаров через склад включает в себя:

•Зарплату складского персонала зон погрузки-выгрузки с налогами

•Амортизацию погрузо-разгрузочного оборудования (погрузчики, рампы, тележки)

•Расходы на ГСМ и ремонт погрузчиков

•Хозяйственно-бытовые расходы (спецодежда, перчатки и т.п.)

Эти собранные за месяц расходы, отнесенные к кубометру, тонне или паллете принятого и выданного со склада за месяц груза дают нам себестоимость груз переработки через собственный склад.Понятно, что объем хранения и груз переработки будут разным месяц от месяца, расходы так же не будут отличаться стабильностью. Но мы замеряем их средние значения и сможем наблюдать тенденцию их изменения, а главное – сможем их нормировать. Нормирование затрат на груз переработку и хранение может быть по среднегодовому фактическому значению этих параметров или по минимальному уровню за год. Идея нормирования этих затрат заключается в том, что мы можем большую часть издержек на груз переработку и хранение отнести на себестоимость товаров, а это уже гораздо лучше, чем ничего. То есть, какая-то постоянная часть расходов складов будет учтена в себестоимости, а небольшая переменная часть, появляющаяся в периоды пиковой нерасчетной загрузки складов или в периоды их недозагрузки, будет отнесена на общие коммерческие расходы предприятия.

Еще раз обращаю внимание на то, что затраты на грузопереработку не включаются в затраты на содержание запасов и должны сразу относиться на себестоимость товаров. Логика здесь такая: груз переработка будет в любом случае независимо от сроков хранения товаров. Поэтому сразу при покупке товаров, или при поступлении их на распределительный склад сети, нормированную стоимость груз переработки включаем в себестоимость (в затратную цену) товаров.

Следующая статья затрат на содержание запасов – налоги на имущество.

Возникают в тех случаях, когда торговая организация работает на общей системе налогообложения и приходует закупленные товары на срок более 1 месяца. Базой налога на имущество является средняя стоимость запасов. Обратите внимание на то, что речь здесь идет о налоге на имущество, которое имеется у предприятия в виде запасов или остатков товаров, а не о налоге на имущество, начисляемом на стоимость основных средств компании (складов, складской техники, автомобильной техники и т.п.). Эти налоги на имущество учитываются в составе затрат на хранение или на перевозку.

Те компании, которые хеджируют свои риски страхованием товарных запасов, в составе издержек на содержание товаров должны учитывать затраты на такое страхование. Большинство торговых организаций страхует товарные запасы не для того, чтобы снизить свои риски, а для того, чтобы банки приняли товар в запасах в качестве залога по кредиту. Обязательно следует учитывать в составе затрат на содержание товаров издержки на списание и уценку утраченных, испорченных и поврежденных товаров. Мы уже говорили о том, что такие издержки на списание и уценку товаров, возникшие при груз переработке и хранении товаров на складах, мы должны учитывать в составе складских затрат. Но так же важно учитывать такие издержки, возникшие при транспортировке товаров или в процессе торговли. Очень часто возникновение таких издержек связано не столько с качеством грузоперевозки или хранения, сколько с качеством самого товара или его упаковки. Поэтому важно анализировать и сравнивать затраты на списание и уценку близких товаров.

И, наконец, затраты на возврат от покупателей и ремонт товаров. Чрезвычайно редко эти затраты относятся торговыми сетями на конкретные товары, хотя они так же, как и предыдущие издержки, характеризуют качество закупаемой продукции.

Итак, мы разобрались с вами в самых значимых для бизнеса затратах – затратах на содержание запасов. Конечно, это не самые большие по величине затраты. Затраты на закуп товаров, к примеру, гораздо выше. Но важными эти затраты для нас делает то, что без их скрупулёзного учета невозможно оценить реальную доходность продаж тех или иных товаров от тех, или иных поставщиков, эффективность работы того или иного категоричного менеджера, обоснованность тех или иных решений в области транспортировки и построения логистической инфраструктуры компании. Кроме того, затраты на содержание запасов являются в сегодняшних условиях практически единственным инструментом управления рентабельностью торговой компании, так как в остро конкурентной рыночной среде маневр другими параметрами доходности чрезвычайно затруднен.

В конкурентной борьбе побеждают сегодня те торговые сети и торговые организации, которые сумели построить эффективную логистическую систему. Посмотрите на пример, который нам подает торговая сеть Магнит или дистрибьюторская сеть Procter&Gamble. И для той, и для другой сети логистика является ключевой компетентностью и важнейшим фактором конкурентной борьбы. Вернее было бы сказать – важнейшим фактором отсутствия близких конкурентов на российском рынке. Поэтому так важно сегодня повернуть от стандартов построения торговых компаний, сложившихся в России в 90-е годы, к европейским, к мировым стандартам торгового бизнеса, основанным на особой роли логистики. Как говорится, что для русского прорыв в бизнесе, то для европейца 10 лет назад.

И самое главное, что нужно понять собственникам и ТОП-менеджерам бизнеса, логистика — это не только и не столько транспортировка и складское обслуживание. Это прежде всего управление запасами товаров и повышение уровня сервиса для покупателей, через которые осуществляется управление транспортировкой и складами, строится логистическая инфраструктура и, в конечном счете, производится управление затратами и рентабельностью бизнеса.

Конечно, задачей этой статьи не является какое-то более или менее полное объяснение полного функционала логистики. Моей целью было дать элементарное понимание роли логистики в управлении затратами торговых компаний и побудить собственников бизнеса к более глубокому изучению предмета.

Ваш логистЕрукаев В. А.